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A capacidade de reconhecer as emoções nas outras pessoas permite-nos interagir de forma muito melhor, conseguindo alterar a nossa comunicação conforme a informação que estejamos a receber. O objetivo final é criar empatia mais facilmente com as pessoas que nos rodeiam.

E o que é a empatia?

A empatia consiste em compreender sentimentos e emoções dos outros, em ter a capacidade psicológica de sentir o que o outro está a sentir.

Mas como não podemos saber como as pessoas estão a sentir as emoções dentro de si, temos de fazer esta leitura por meio de outras formas.

Tania Singer, diretora do Departamento de Neurociências Sociais do Instituto Max Planck, na Alemanha, descobriu que sentimos empatia com a dor do outro por via da nossa ínsula anterior, uma região do cérebro situada no sistema límbico, que é a área que usamos para sentir como é a nossa própria dor.

Portanto, começamos por sentir as emoções dos outros no nosso interior quando o nosso cérebro aplica aos sentimentos de outra pessoa um sistema idêntico ao usado para lermos os nossos próprios estados sentimentais.
A empatia alimenta-se da nossa capacidade de perceber sentimentos viscerais no interior do nosso próprio corpo.

Como Daniel Goleman disse: “Os circuitos no cérebro social leem as emoções, intenções e ações das outras pessoas e simultaneamente ativam no nosso próprio cérebro essas mesmas regiões cerebrais, dando-nos um sentimento interior do que se está a passar na outra pessoa.” (Goleman, 2013).

A linguagem não verbal é um mundo.

Cada gesto significa algo, por mais pequeno que pareça, é uma mensagem que está a ser transmitida, na maior parte das vezes, de forma inconsciente.
Ou seja, é o nosso subconsciente que está a transmitir uma mensagem.
E se a mensagem da nossa linguagem corporal ou linguagem não verbal for diferente da linguagem verbal, regra geral a verdadeira mensagem é a da linguagem não verbal.

Estamos sempre a comunicar com o nosso corpo, sempre.

Porque mesmo que estejamos parados e sem nos expressar, estamos também a comunicar algo.

Através da linguagem não verbal, conseguimos identificar os estados emocionais das pessoas à nossa volta e, dessa forma, ajustar a nossa interação com elas, conseguindo trabalhar melhor a quinta categoria, os relacionamentos pessoais, de que iremos falar posteriormente.

A chave para compreender os sentimentos e emoções das outras pessoas são os canais não verbais, nomeadamente o tom de voz, os gestos, as expressões faciais, entre outros.

Uma das maiores pesquisas sobre a capacidade de as pessoas lerem mensagens não verbais é de Robert Rosenthal, atualmente professor de Psicologia na Universidade da Califórnia em Riverside, e dos seus estudantes. Rosenthal desenhou um teste para testar a empatia, o PONS, que consistia numa série de filmagens de uma jovem a expressar sentimentos que iam do nojo ao amor maternal (Rosenthal, et al., 1979).
O vídeo foi editado para que, em cada cena, um ou mais canais de comunicação verbal fossem desligados, tornando também as palavras impercetíveis.
Por exemplo, em certas cenas apenas se veem as expressões faciais e noutras apenas o corpo e os gestos.

Nos testes feitos a mais de 7.000 pessoas nos EUA e noutros 18 países, verificou-se que os benefícios de sermos capazes de ler bem os sentimentos através das pistas não verbais incluem uma melhor adaptação emocional, maior extroversão social e maior sensibilidade para com os outros.

Então, isto significa que quanto mais formos capazes de reconhecer as emoções nos outros, quanto mais treinarmos esta aptidão, mais trabalhamos em nós próprios também. Conseguimos adaptar-nos melhor aos eventos emocionais, melhoramos as nossas aptidões sociais e tornamo-nos mais sensíveis às necessidades dos outros, aumentando a nossa empatia.

Paula Niedenthal, professora de Psicologia Social na Universidade de Wisconsin, passou as últimas décadas investigando a ligação entre o corpo e a emoção. Niedenthal demonstrou inúmeras vezes a importância que o corpo tem nas nossas experiências emocionais.

Num dos estudos, pediu a alguns estudantes que dissessem que emoções sentiam perante vários objetos e elementos diferentes (desde uma garrafa de água a uma lesma).
Sem os alunos saberem, Niedenthal escolheu elementos que fossem altamente emocionais e que gerassem sentimentos de alegria, nojo ou raiva ou que não tivessem nenhuma carga emocional.
Adicionalmente, pediu também que os alunos avaliassem conceitos mais abstratos, tal como a alegria ou a raiva, como emocionais ou não.
Niedenthal inseriu também pequenos elétrodos debaixo da boca e acima dos olhos dos estudantes, enquanto estes avaliavam a carga emocional dos elementos e dos conceitos.
O que o estudo mostrou foi que, enquanto os alunos avaliavam os objetos e os elementos, existia uma correspondência entre o que os estudantes sentiam emocionalmente e a emoção espelhada na sua cara.

Niedenthal fez outra experiência em que pediu aos voluntários que vissem vídeos de pessoas cujas caras mudavam de uma expressão para outra, por exemplo, de alegre para triste ou de chateada para excitada, e que carregassem num botão quando vissem a expressão a mudar.
Enquanto os voluntários observavam as caras a mudar de emoção, estes também modificavam a sua própria expressão facial ao ritmo dos vídeos.

Niedenthal pediu depois a alguns voluntários que imitassem livremente as expressões faciais que estavam a observar e a outros que segurassem um lápis entre os seus lábios e dentes, impedindo que estes franzissem ou sorrissem.
Os voluntários que podiam imitar livremente as caras detetaram as mudanças emocionais nos vídeos muito mais rapidamente do que aqueles que estavam a ser impedidos de as imitar.

As nossas expressões faciais enviam sinais ao cérebro sobre como nos devíamos estar a sentir, o que, por sua vez, também afeta a nossa capacidade de reconhecer as emoções nos outros.

Niedenthal, et al., 2001

Então, aprender a reconhecer emoções é importante para conseguirmos entender os outros e criarmos empatia, bem como para entendermos como a linguagem não verbal também afeta as nossas próprias emoções.

Retirado do Livro “Inteligência Emocional – uma abordagem prática” de Paulo Moreira

As expetativas referem-se a como pensamos que o futuro vai ser, as explanações referem-se a como pensamos (e como explicamos) o que aconteceu.

Expetativas

As expetativas sobre o futuro afetam-nos de duas maneiras: mudam como nos sentimos sobre uma situação e afetam-nos como agimos no momento. Ambos são críticos para termos esperança e sermos mais resilientes.
Quando estamos perante uma situação de elevada pressão, sentimos uma mistura de excitação, ânsia, ansiedade e receio. O que experienciamos nesses momentos está diretamente influenciado com o nosso nível de otimismo ou pessimismo.

Se formos mais otimistas e tivermos uma expetativa positiva do futuro, vamos sentir mais excitação e entusiasmo, enquanto um pessimista vai sentir mais receio e ansiedade, quando perante a mesma situação.
Numa investigação, selecionaram participantes que eram extremamente alérgicos ao veneno da planta hédera. No estudo, 13 pessoas foram esfregadas no braço com uma folha inofensiva enquanto lhes diziam que era veneno hédera. Ao mesmo tempo, foram tocadas no outro braço com o verdadeiro veneno, mas foi-lhes dito que era inofensivo. No braço que teve em contacto com a folha inofensiva (que lhes foi dito que era veneno), todos os 13 tiveram erupções cutâneas. No sítio que teve em contacto com o verdadeiro veneno (mas que foi dito que era inofensivo), apenas 2 tiveram reações.

Mas como é que isto é possível?

De acordo com o Dr. Marcel Kinsbourne, um neurocientista da New School for Social Research em Nova Iorque, a resposta está no facto que o cérebro gera dois tipos de padrões de ativação quando um evento ocorre.
Um tipo é denominado outside-in que inicia com a informação que flui para o cérebro, do mundo externo.

Ao mesmo tempo, outro padrão de ativação ocorre (inside-out), que é iniciado do nosso centro de previsão no córtex pré-frontal e recorre a memórias e sentimentos sobre o que é expectável acontecer.
Estes dois padrões intersetam-se para nos informar sobre o que está a acontecer no seu ambiente.

Um dos aspetos fascinantes dos novos estudos neuro imagiológicos é a revelação que na maioria das situações, a ativação as células derivadas das nossas expetativas sobre uma situação, que é internamente gerado, dispara antes de receber a data do exterior.

Estes estados gerados pelo cérebro internamente, são tão reais, neurologicamente falando, como tudo o que resulta do mundo externo e podem alterar significativamente como é que os reagimos a um evento externo. De uma forma muito real, eles alteram a química interna do nosso cérebro e corpo. Dezenas de estudos mostraram que um efeito placebo ocorre por causa desta maneira que as nossas expetativas afetam a nossa química interna.

Outro estudo feito por Francis Brennan e Carl Charnetski, focaram-se na Imunoglobulina A e constipações e descobriram que um fenómeno semelhante corre.

A Imunoglobulina A é um dos anticorpos mais fortes no nosso corpo. Quanto mais Imunoglobulina A temos no nosso sistema em épocas de constipações, menos constipações vamos ter.

Num estudo com 112 estudantes da Northeastern Pennsylvania University, foram retiradas amostras para media a Imunoglobulina A, de cada estudante. Os participantes também completaram um questionário para medir o otimismo. O estudo revelou que aqueles que eram mais pessimistas, tinham menores níveis de Imunoglobulina A, mostrando que o pessimismo afeta o sistema imunitário. Tal como o estudo com o veneno, a pesquisa descobriu que o que acontece nas nossas mentes – neste caso, o pensamento pessimista – afeta diretamente a química interna do corpo.
Os pensamentos otimistas vão mais longe do que a nossa química, eles motivam comportamentos que ajudam a realizar as nossas expetativas positivas. As pessoas que têm uma crença mais positiva do futuro, esforçam-se mais quando lidam com uma situação de pressão.

O pensamento otimismo não é o pensamento Poliano das lentes cor de rosa, em que tudo vai ficar bem. Faz-nos é entrar em ação, procurando trabalhar mais para ultrapassar o nosso desafio e chegar a soluções.

Estilo Explanatório

O processo explanatório tem raízes na psicologia social da atribuição – o processo de inferir a causa dos eventos e comportamentos. Fazemos isto diariamente com os nossos comportamentos e viés, bem como das pessoas à nossa volta – habitualmente sem consciência que o estamos a fazer.
A atribuição interpessoal é um exemplo: quando contamos uma história a amigos ou colegas, costumamos contar a história de forma a que nos faça parecer da melhor forma.

Temos tendência a atribuir coisas de forma a conseguirmos utilizar o que aconteceu no passado para fazer previsões futuras. Se não tivermos tido sucesso a fazer vendas telefónicas no passado, podemos evitar fazê-las no futuro para não ficarmos envergonhados ou tristes.

A forma que temos tendência a atribuir causas para as coisas, é chamada de estilo explanatório. É a forma que um indivíduo explica os falhanços e sucessos. Todos os dias tentamos fazer sentido à vida, explicando os eventos a nós próprios.

Então se tivermos um estilo explanatório positivo, se explicarmos o que nos acontece com uma luz mais favorável, vamos aumentar os nossos níveis de otimismo e consequentemente, conseguir realizar mais.

Em resumo, uma das chaves para desenvolver o nosso otimismo é criar expetativas positivas (mas não irrealistas) e explicar o que nos acontece com uma luz mais favorável (mas não de forma ilusória).

O autocontrolo é a capacidade de gerirmos os nossos estados emocionais.
Em vez de reagirmos automaticamente com base na emoção que estamos a sentir, conseguirmos agir de forma mais assertiva e adaptativa à situação.

O autocontrolo não é só sobre as emoções de valência negativa, mas também sobre as de valência positiva, ou seja, todas as emoções que nos levam a ter um certo impulso.

Porque as emoções são respostas às nossas necessidades e nos fazem agir, o autocontrolo permite-nos saber se devemos agir ou não.

Em vez de atuarmos por instinto, tal como animais reativos, esta categoria visa trabalhar a capacidade de resistir àquele impulso inicial de agir e pensar antes nessa ação.
Por vezes, é necessário reagir prontamente, mas, em muitas situações sociais, convém termos a capacidade de parar, pensar e saber gerir as nossas emoções.
Mas como são as emoções negativas, designadamente o stresse, a raiva, a ansiedade e a hostilidade, que maiores danos causam à nossa saúde, vou dar-lhes maior foco.

A maior parte da informação existente sobre a hostilidade e a raiva vem da pesquisa de Redford Williams na Universidade de Duke.

No decorrer das suas variadas pesquisas, Williams descobriu que os estudantes que apresentavam resultados mais elevados em testes de hostilidade, enquanto estavam ainda na universidade, tinham sete vezes mais probabilidade de morrer na casa dos 50 anos do que aqueles que tinham resultados mais baixos nos mesmos testes.

Uma das heranças do trabalho desenvolvido por Williams foi comprovar que ter propensão à raiva era um dos maiores fatores de risco, sendo um forte preditor de uma morte prematura quando comparado com outros fatores de risco, como fumar, pressão arterial ou colesterol elevados.

Peter Kaufman, chefe do Departamento de Medicina Comportamental do Instituto Nacional do Coração, Pulmões e Sangue, nos EUA, foi entrevistado por Daniel Goleman em 1992.

Nessa entrevista, Kaufman disse o seguinte: «Ainda não conseguimos descobrir se a raiva ou a hostilidade têm um papel causal no desenvolvimento precoce da doença arterial coronária ou se intensifica o problema quando a doença surge ou se ambos.

Mas imagina uma pessoa de 22 anos que fica irritada repetidamente. Cada episódio de raiva adiciona um stress adicional para o coração, aumentando a sua frequência cardíaca e pressão arterial.

Quando esta situação acontece repetidamente, pode criar danos.
Os danos são causados principalmente porque a turbulência do sangue que flui pela artéria coronária com cada batimento cardíaco pode causar microrroturas nos vasos, onde as placas se desenvolvem.
Se a frequência cardíaca é mais acelerada e a pressão arterial é mais elevada porque a pessoa está habitualmente com raiva, ao fim de 30 anos, esta situação pode gerar uma criação mais elevada de placas, levando a uma doença coronária.»

Um estudo efetuado na Universidade de Stanford confirmou o que Kaufman dissera na entrevista. Um grupo de 1.012 participantes que tinham sofrido um ataque cardíaco foi acompanhado/estudado durante um período de oito anos.
O estudo verificou que os membros do grupo que eram mais agressivos e hostis sofreram uma maior frequência de segundos ataques cardíacos (Thoresen & Powell, L.H., 1992).

Na Universidade de Yale, foi feito um estudo com resultados semelhantes. Acompanharam, durante dez anos, 929 homens que tinham sobrevivido a ataques cardíacos.
Aqueles que tinham sido classificados como mais facilmente propensos à raiva tinham três vezes mais proba¬bilidade de morrer de ataque cardíaco do que aqueles com um tempera-mento mais calmo.

E se esses mais propensos à raiva também tivessem níveis de colesterol mais elevados, então, o número subia para cinco vezes.

Os investigadores de Yale indicam que pode não ser a raiva, enquanto fator isolado, que aumenta o risco de morte por ataque cardíaco, mas sim a intensificação de emoções negativas de qualquer tipo, que regularmente enviam hormonas de stresse pelo corpo.

Mas geralmente, as ligações científicas mais fortes entre emoções e ataques cardíacos devem-se à raiva (Powell, L.H., et al., 1990).

Esta informação é assustadora, mas muito relevante para a categoria de autocontrolo, uma vez que desta forma consegues aperceber-te do impacto que as emoções têm no teu organismo, da importância que o autocontrolo tem na tua qualidade de vida e até na tua própria sobrevivência.
Mas há boas notícias: a raiva crónica e as emoções negativas não precisam de ser uma sentença de morte. Este comportamento é um hábito e, como tal, pode ser mudado.

No Departamento Médico da Universidade de Stanford, um grupo de pacientes que tinha sofrido ataques cardíacos foi inscrito num programa para os ajudar a melhorar as atitudes que os faziam perder o controlo.

Este treino de controlo de raiva resultou numa redução de 44 por cento de segundos ataques cardíacos, em comparação com aqueles que não tentaram melhorar o seu controlo.
Contudo, o autocontrolo não é só conseguir controlar as emoções quando elas estão prestes a explodir.

Claro que isso representa uma grande parte do que é o autocontrolo, mas, mais do que aprender técnicas para utilizar quando estamos prestes a «explodir», temos de aprender algumas técnicas que permitam diminuir essas «explosões» e, quando estas ocorrerem, saber como proceder.
Imagina dois domadores de leões. O primeiro nunca treina o leão diariamente, apenas se concentra em o controlar quando este o ataca. O segundo treina o leão diariamente, ensinando-lhe técnicas para se acalmar e aprendendo outras para o controlar, quando este o ataca.

Qual destes dois domadores achas que tem mais probabilidade de ser menos atacado pelo leão e de o controlar melhor quando este o ataca?
O segundo, logicamente.

Com as nossas emoções é o mesmo. Não podemos apenas esperar que as emoções venham e depois tentar controlá-las.

Primeiro, temos de aprender formas de reduzir estas emoções negativas, de as controlar e gerir quando surgem.
Embora sejamos seres racionais, somos sempre, em primeiro lugar, seres emocionais. O neocórtex cresceu a partir do cérebro límbico e, quando recebemos informação do mundo exterior, é o cérebro límbico que faz a primeira leitura desta informação.

Quando perdemos o autocontrolo, acontecem duas dinâmicas no nosso cérebro: a amígdala é ativada e existe uma falha na ativação dos processos neuronais que habitualmente asseguram uma resposta emocional equilibrada.

Nestes momentos, a nossa mente racional é inundada pela emocional.
De uma certa forma, o córtex pré-frontal funciona como um gestor das emoções, pesando as reações antes de agir e abrandando os sinais enviados pela amígdala e por outros centros do sistema límbico.

As conexões entre a amígdala (e estruturas límbicas relacionadas) e o neocórtex são o centro das batalhas entre o coração e a cabeça.
Este circuito explica porque é que a emoção é tão importante para conseguirmos pensar eficazmente, tanto na tomada de decisões inteligentes, como apenas para termos um pensamento claro.

As emoções têm o poder de interromper o pensamento em si. Os neurocientistas utilizam o termo «memória disponível» para a capacidade de atenção de conseguir ter em mente a informação e factos necessários para conseguirmos completar uma determinada tarefa ou problema.

O córtex pré-frontal é a região do cérebro responsável pela memória disponível, mas os circuitos que saem do sistema límbico (cérebro emocional) para o neocórtex, nomeadamente para o córtex pré-frontal, indicam que os sinais de emoções fortes, como ansiedade, raiva e outras similares, podem criar uma estática neuronal, sabotando a capacidade do córtex pré-frontal de manter uma correta memória disponível.

Por isso é que quando estamos alterados emocionalmente dizemos que não conseguimos pensar corretamente. E não conseguimos mesmo.
Esta angústia emocional contínua pode criar défices nas capacidades intelectuais de todas as pessoas.

A resistência ao impulso é uma das capacidades mais importantes no autocontrolo, pois as emoções levam-nos a ter um impulso e a agir.
Se soubermos como resistir a este impulso, se soubermos como o controlar, aumentamos drasticamente a nossa capacidade de autocontrolo.

Na década de 60 do século XX, o psicólogo Walter Mischel realizou um estudo que ficou mundialmente conhecido na comunidade científica como «O Teste do Marshmallow».
Este estudo foi feito com um grupo de crianças em idade pré-escolar.
Cada criança foi colocada numa sala, sentada numa cadeira, com uma mesa na sua frente e um prato com um marshmallow.

Depois, o investigador informava a criança de que ele tinha de sair, mas que voltava passado pouco tempo. Caso a criança não comesse o marshmallow durante a sua ausência, teria direito a outro marshmallow o investigador regressasse, podendo, assim, comer dois marshmallows no total.

No entanto, se ela comesse aquele marshmallow, já não teria direito ao segundo.
O teste tinha como objetivo estudar a resistência ao impulso das crianças e verificar que impacto isso poderia causar no seu futuro.
Cerca de dois terços das crianças resistiram ao impulso de comer o marshmallow, ganhando a recompensa, e cerca de um terço agarrou logo imediatamente no marshmallow inicial.

E será que esta diferença demonstrou alguma coisa no comportamento das crianças?
Sem dúvida.

Este teste acompanhou as crianças até à sua adolescência, e a diferença comportamental entre os que agarraram no marshmallow e os que esperaram para obter o segundo marshmallow impressionou os investigadores.

Os que resistiram à tentação revelaram-se no futuro adolescentes mais eficazes, assertivos, independentes e com menos probabilidades de se descontrolar.

Já as crianças que agarraram imediatamente no marshmallow inicial revelaram um perfil mais problemático, com maiores probabilidades de ser indecisas, desistir dos seus objetivos, ser tímidas e dependentes.
Este estudo foi uma prova espetacular de que uma aptidão psicológica, como a resistência ao impulso, pode influenciar várias decisões na nossa vida e, com isso, alterar a forma como encaramos o mundo e os resultados que obtemos.

Mas atenção! Ganhar autocontrolo não significa que não sejas vítima das tuas emoções de vez em quando.
Há sempre situações que são tão intensas, que não conseguimos controlar como queremos.
Mas acredita que estarás equipado com tudo aquilo de que precisas para tomar as rédeas da tua vida.

E, mesmo nesses casos intensos, estarás mais preparado para reduzir a carga emocional e ganhar maior controlo.

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A autoconsciência é a pedra pilar da inteligência emocional, porque nós não conseguimos controlar aquilo que não compreendemos.

Trabalho com clientes que muitas vezes me dizem que não têm tempo para treinar a inteligência emocional e aprofundar os seus níveis de autoconsciência. Dizem que apenas querem algum truque ou técnica para quando estiverem quase a explodir, utilizar.

Claro que existem técnicas que podemos utilizar para conter algumas reações mais explosivas. O problema é que se eu não entender porque é que explodi, vou explodir novamente.

Imagina que começas um novo trabalho em que não te ensinam como é que as coisas funcionam, com quem é que deves falar quando tiveres dúvidas e como fazer o teu trabalho.

O que é que irá acontecer?
Vais de certeza fazer o teu trabalho pior, errar muito mais e demorar muito mais tempo até entenderes como é que as coisas funcionam.

E podes não entender como é que as coisas poderiam ser feitas da melhor forma, porque não te disseram como é que elas funcionavam.

No entanto, se tirassem tempo para desenvolver a tua autoconsciência, ou seja, se tirarem um tempo inicial para te ensinarem os procedimentos, com quem falar, como fazer as coisas e o motivo de serem feitas dessa forma, vais fazer muito melhor e até podes melhorar algumas ideias, porque entendes o funcionamento.

Então, mais uma vez, não conseguimos controlar aquilo que não compreendemos, pelo menos não tão eficazmente.

E o que é exatamente a Autoconsciência?

A Autoconsciência envolve monitorizar os nossos pensamentos, emoções e crenças.

É a capacidade de estarmos atentos a diferentes aspetos do “self” e é um estado psicológico em que o próprio se torna o foco da sua atenção.

Como diz o provérbio Africano:
“Se não existir um inimigo interior, o inimigo exterior não nos consegue fazer mal”.

Se nos conhecermos bem, se entendermos as nossas reações emocionais, os nossos gatilhos, o que nos move, como fazer para aumentar as nossas emoções positivas e regular as nossas emoções negativas (ou mesmo intensificá-las, se for necessário), conseguimos ter uma resposta muito mais ativa sobre o meio que nos envolve, não sendo tão afetados pelo mesmo.

A nossa capacidade de refletir sobre nós próprios facilita a navegação no meio social.

Uma das vantagens de trabalhar a nossa autoconsciência, liga-se a uma melhoria na nossa autorregulação.

Porque para aplicar estratégias de regulação emocional eficazmente, precisamos de estar conscientes que aspetos precisam ser modificados.

Habitualmente os psicólogos separam a Autoconsciência em dois tipos diferentes: Autoconsciência Pública e Autoconsciência Privada.

A Autoconsciência Pública dá-se quando estamos focados na forma como parecemos aos olhos das outras pessoas.

É por causa deste tipo de autoconsciência, que temos tendência a aderir e a respeitar as normas sociais, porque quando estamos conscientes que estamos a ser observados e avaliados, tentamos comportarmo-nos de formas mais socialmente desejáveis.

Por isso temos certos comportamentos em privado, quando ninguém nos está a observar, que dificilmente teríamos em público.

Se por um lado, esta autoconsciência nos traz algumas vantagens, nomeadamente a inclusão no meio social, também nos pode levar a estados emocionais de ansiedade, preocupação e stress, pela forma como pensamos que estamos a ser avaliados e percecionados pelas outras pessoas.

Por outro lado, a Autoconsciência Privada acontece quando estamos conscientes dos nossos aspetos interiores.

Ou seja, quando ficamos mais introspetivos e analisamos o nosso “self” e as nossas emoções.

As vantagens de uma maior Autoconsciência Privada, é que estamos mais ligados aos nossos valores, tomando decisões que vão ao encontro dos mesmos e analisamos mais os nossos estados emocionais.

Por outro lado, podemos ficar hipersensíveis por estarmos demasiado focados em nós, aumentando os níveis de ansiedade.

Então, devemos desenvolver a nossa Autoconsciência, mas também é importante estarmos atentos ao meio que nos rodeia.

Imagina que estás a trabalhar, sentado na secretária, a rever um documento que o teu chefe pediu. Estás a sentir algum stress porque existem prazos curtos para cumprir, vários e-mails para responder, estás a passar por algumas dificuldades financeiras e não comes há algumas horas.

No entanto, não estás consciente destes sinais fisiológicos e emocionais e do impacto que estes pensamentos estão a ter em ti.

Entretanto o telefone toca e é um cliente a reclamar que ainda não recebeu o e-mail que tinha pedido com uma proposta. E de repente, o teu ritmo cardíaco começa a acelerar, a respiração fica mais rápida e começas a suar da palma das mãos.
E respondes com um tom de voz agressivo ao cliente, dizendo que se não respondeste ainda é porque não tiveste tempo.
O cliente fica mais irritado ainda e diz que já não quer o orçamento e quer falar com o teu superior hierárquico.

A autoconsciência é um conjunto complexo de informação e esta consciência surge a vários níveis: as nossas reações corporais e fisiológicas, as nossas emoções, os nossos pensamentos, as nossas intenções, os nossos objetivos e valores e o nosso conhecimento de como nós parecemos aos olhos dos outros.

Quanto maior a nossa autoconsciência, mais facilmente conseguimos ajustar as nossas respostas às outras pessoas e mais satisfatórias são as nossas interações.

Estarmos conscientes das nossas emoções e pensamentos não significa expressá-los.
O que nos permite é fazer uma escolha consciente sobre como responder ou se realmente queremos responder.

Mas só podemos fazer esta escolha se tivermos conscientes das emoções que estamos a experienciar.

Se não tivermos conscientes, em vez de agirmos com consciência, apenas reagimos automaticamente e impulsivamente.

Não estarmos conscientes dos nossos estados emocionais também nos pode colocar em sarilhos quando alguém mexe com os nossos gatilhos emocionais, com aqueles assuntos sensíveis para nós.

Podemos explodir com uma proporção completamente desadequada porque uma memória emocional foi ativada.

Estamos conscientes é a chave para um maior autocontrolo e liberdade de ação.

Muitas vezes não estamos conscientes do que estamos a sentir até que esses sentimentos comecem a ficar muito fortes.
No entanto, a verdade é que estamos sempre a sentir alguma coisa, da mesma forma que estamos sempre a pensar em algo.

Se quisermos aumentar a nossa inteligência emocional, temos que começar a prestar atenção a esta informação. Ligar-nos ao nosso self físico é onde a autoconsciência começa.

Ok, então se trabalhar a nossa autoconsciência é tão importante porque é que não estamos mais vezes autoconscientes?

A resposta mais óbvia é que a maior parte do tempo não estamos presentes para nos observarmos.

Por outras palavras, se não paramos para prestar atenção ao que está a acontecer dentro de nós e à nossa volta.

O psicólogo Daniel Gilbert diz que quase metade do nosso tempo acordado estamos em piloto automático e inconscientes do que estamos a fazer ou a sentir e a nossa mente vai divagando para outros sítios que não o momento presente.

Além de estarmos constantemente a divagar mentalmente, temos vários atalhos cognitivos que afetam a nossa capacidade de ter um entendimento correto sobre nós próprios.

Temos tendência a acreditar nas narrativas que contamos sobre nós próprios e não tanto sobre o que está realmente a acontecer.
Por exemplo, se acreditarmos que somos assertivos, podemos interpretar eventos que temos comportamentos agressivos, como comportamentos assertivos. Não reparamos que fomos agressivos e que impactamos negativamente o outro, mas pensamos que fomos assertivos na nossa comunicação.

E como é que podemos aumentar a nossa autoconsciência?

Existem várias formas, mas vou deixar aqui uma muito importante:

Perguntar o “O quê” em vez de “Porquê”.

Vou explicar para ser mais fácil compreender.
Quando as pessoas tendem avaliar os seus estados emocionais e o ambiente à sua volta, perguntam muitas vezes “Porquê”.

Por exemplo, “Porque é que estou a sentir-me tão triste? Porque é que o meu chefe gritou comigo? Porque é que isto não está a correr bem?”

No entanto, esta pergunta tende a ser pouco eficaz porque não temos acesso a muita informação a pensamentos, emoções e motivos inconscientes.

É normal enganarmo-nos nos motivos do motivo de agirmos de dada forma.

Por exemplo, se pensar “Porque é que o meu chefe gritou comigo?”e se for alguém inseguro, posso pensar que deve-se ao facto que sou mau trabalhador e não sirvo para o trabalho.

Esta pergunta pode aumentar a minha insegurança.

Então, em vez de perguntarmos “Porquê” podemos perguntar “O quê”.

Estas são mais produtivas e focam-se em objetivos futuros em vez de erros passados.

Vamos imaginar que estamos tristes no trabalho. Em vez de pensarmos “Porque é que estou triste?” que pode levar à ruminação negativa e sentir-me mais triste, posso pensar “Que situações no trabalho me estão a fazer sentir triste?”

Esta pergunta vai-nos guiar a identificar fatores que não se alinham com a nossa paixão e que nos podem estar a colocar mais em baixo e ajuda-nos a encontrar soluções para ultrapassar essas situações.

Queres aprender a desenvolver ainda mais a tua Autoconsciência e a tua Inteligência Emocional?

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Um dos principais objetivos que levaram ao «nascimento» e desenvolvimento do conceito de “inteligência emocional” era perceber porque é que algumas pessoas conseguiam ser tão inteligentes nalguns campos, nomeadamente na sua inteligência académica, e tão fracas noutros, nomeadamente na inteligência social e emocional.

Devido a esta diferença, os especialistas concluíram que não existe uma única inteligência.
Podemos ser muito inteligentes academicamente, isto é, ter um QI elevado, mas ter um QE baixo, porque ter um QI elevado não significa, por sua vez, ter também um QE elevado.

Uma inteligência não está correlacionada com a outra. O que acontece, na maior parte dos casos, é que as pessoas com um QI muito elevado descuram trabalhar o seu QE, uma vez que, como a concretização de objetivos é para essas pessoas mais fácil, nomeadamente na parte académica, acabam por não sentir necessidade de trabalhar a sua parte pessoal e emocional, ou seja, as competências emocionais.

Contudo, na maior parte das vezes, é na fase adulta que esta descompensação de inteligências se começa a fazer sentir.

O stresse do trabalho, a vida pessoal, a vida familiar e os acontecimentos negativos que vão surgindo ao longo da nossa vida requerem um domínio social e emocional que, se não for treinado e trabalhado, irá gerar resultados desastrosos.

Para compreenderes com mais facilidade a importância da inteligência emocional e da necessidade de termos um bom QE, vou contar-te a história do João e do Pedro, duas personagens fictícias a desempenhar papéis diferentes entre si que, decerto, te farão recordar uma ou outra pessoa que conheces.

Atenção, esta história é um sketch, por isso irei fazer alguns exageros, de forma a ilustrar o meu ponto de vista.

A primeira história é do João que tem um QI elevado e QE reduzido

O João nasceu com um QI elevado, mas com um QE baixo. Desde logo foi considerado um génio que tinha tudo para ter sucesso. Começou a falar e a escrever muito cedo e, quando entrou para a escola primária, destacou-se logo dos outros meninos.

Sempre foi o melhor aluno da turma e da escola. Os professores adoravam o João. No entanto, o João não sabia relacionar-se muito bem, era um miúdo que ficava mais afastado dos outros, ninguém queria brincar com ele e as meninas também não se aproximavam muito.

Os anos foram passando e o João ia sempre batendo recordes académicos, sempre o melhor aluno da escola; simultaneamente, a parte pessoal sofria, visto que não tinha muita vida social, nem namorada.

Chegou à faculdade e acabou o curso com média de 19: o melhor aluno e o topo no âmbito nacional. Com esta média, inúmeras empresas da área do João se apressaram a enviar-lhe propostas de trabalho. Com naturalidade, o João escolheu a melhor empresa, com o melhor salário e a melhor posição.
Entretanto, acabou por conhecer uma rapariga, casou-se e teve um filho. Se a história acabasse aqui, faria lembrar os filmes da Disney, em que viveram felizes para sempre. Mas não, não acaba aqui.

O João é tecnicamente perfeito, domina a sua função mais do que qualquer colega, mas a sua falta de competências pessoais começa a fazer estragos, tanto no trabalho como em casa. No trabalho, o João não se dá com quase ninguém, pois não sabe relacionar-se bem.

Trabalha 12 horas por dia, visto que é bom naquilo que faz e se sente confortável a executar a sua função, mas a parte familiar começa a sofrer. Passa pouco tempo em casa e, quando chega, não percebe que a sua mulher quer passar tempo de qualidade com ele, não reconhece as emoções dela e não consegue fazer a sua leitura.

O mesmo se passa com o filho. O filho de João joga futebol e o João nunca vai ver os seus jogos, porque não tem tempo. Entretanto, por o João ser dedicado ao seu trabalho e bom naquilo que faz, o chefe promove-o a líder de equipa.

A princípio, a ideia parece ser boa, porque ganha mais responsabilidades e mais dinheiro, mas… há um problema. O João não sabe relacionar-se, nem consegue reconhecer as emoções das pessoas à sua volta, e ser líder de uma equipa significa ter pessoas a trabalhar com ele.

A falta de competências pessoais começa a fazer-se sentir. Em vez de um líder, o João torna-se um chefe. Impõe ordens, não reconhece as necessidades dos seus colaboradores, não os apoia, apenas exige que as suas ordens sejam executadas e não permite erros.

Este tipo de gestão começa a causar estragos, a equipa começa a baixar a produtividade e, ao fim de algum tempo, o chefe do João exige esclarecimentos. Mas como o João não sabe gerir as emoções, nem sabe continuar a motivar-se para ultrapassar esta adversidade, entra em choque.
Quando chega a casa, não consegue separar a vida familiar da profissional e descarrega na mulher e no filho. Como a relação já não ia bem, a mulher decide pedir o divórcio e sair de casa com o filho.

Com isto, o stresse, que já era elevado, chega a um nível insuportável, começando a pôr em causa a saúde física e mental do João, que acaba por entrar num quadro depressivo e pede baixa médica.

Esta é a história do João, uma pessoa com um QI elevado, mas que, ao ter um QE baixo, acabou por não ter a vida que todos antecipavam, muito pelo contrário.

Agora vou contar a história de outra personagem, que é o Pedro

Ao contrário do João, o Pedro tem um QI mais reduzido, mas um QE elevado.

O Pedro quando nasceu era apenas mais um miúdo normal no meio de tantos outros. Na escola, nunca se destacou em nada específico e sempre foi aquele miúdo que ia passando «à rasca». Mas nos intervalos e fora da escola era «um rei».

Relacionava-se com todos os miúdos e todos queriam brincar com ele.
Os anos vão passando e o Pedro está sempre rodeado de amigos, a aproveitar o melhor que a vida tem para lhe oferecer e a namoriscar.

Entretanto, entra para a faculdade, na última opção, já que a média não permitiu mais, e vai passando sempre com algumas dificuldades, acabando o curso com média de 10.

Com esta média, dificilmente alguma empresa quer o Pedro. Mas como ele possui uma resistência acima da média, uma capacidade de automotivação elevada, acaba por encarar a situação como um desafio.

Todos os dias, o Pedro envia dezenas de currículos. Passam-se semanas, meses, e, mesmo sem conseguir nenhuma entrevista, ele não desiste.
A motivação faz o Pedro continuar e continuar, dia após dia. Passado algum tempo, finalmente consegue uma entrevista e, como tem uma elevada capacidade de se relacionar, de ganhar empatia e de comunicar, o entrevistador adora-o e contrata-o.

Agora com um trabalho, o Pedro casa-se com a namorada e tem um filho.
No trabalho, todos o adoram. Relaciona-se bem com a chefia e com os seus colegas e está sempre a incentivá-los. Em casa, reconhece as emoções da mulher e do filho, passa tempo de qualidade com ambos e faz florescer o casamento, assim como a relação com o filho.

Entretanto, a crise abate-se sobre a empresa. Os chefes de departamento exigem cada vez mais resultados a todos os funcionários e a possibilidade de perda do emprego paira no ar. A maioria dos funcionários entra em desespero, mas o Pedro mantém-se calmo, pois tem um autocontrolo acima da média, reconhece e gere bem as suas emoções.

Esta capacidade, aliada ao seu forte relacionamento pessoal e empatia, consegue motivar os seus colegas para ultrapassarem esta crise e conseguirem melhores resultados. O Pedro não desiste, continua a motivar-se e a motivar os outros e os resultados começam a melhorar.

Vendo isto, o chefe não tem dúvidas nenhumas e convida-o a ser líder de equipa. E é como um peixe dentro de água. É um verdadeiro líder, antecipa as necessidades dos seus colaboradores, está sempre junto deles, elogia-os, recompensa-os, ouve-os e motiva-os.

E os resultados continuam a subir. É um sucesso como líder.

Esta é a história do Pedro, uma pessoa com um QI baixo, mas que, ao ter um QE elevado, conseguiu ter uma vida profissional e familiar de sucesso, embora muitas pessoas julgassem que ele não ia chegar a lado nenhum na vida.

Reforço novamente que estas duas histórias são apenas um sketch. Aliás, ter um QI mais elevado é essencial para algumas funções e se tivermos um QI muito baixo também teremos dificuldade em desenvolver algumas competências sociais e emocionais.

Da mesma forma, existe já alguma investigação que mostra a correlação positiva que existe entre uma boa inteligência emocional e o sucesso académico.

Então, embora no sketch o Pedro tenha passado à rasca, na vida real estas competências aumentam o nosso sucesso académico.

Então não quero demonstrar que uma pessoa com um QI elevado tem um QE baixo e vice-versa. Uma coisa não implica a outra.

Aliás, se tivermos um QI e um QE elevados, a vida torna-se muito mais fácil.

O que quero demonstrar com esta história é a importância que a inteligência emocional tem na nossa vida.

Podemos ser os melhores tecnicamente, uns verdadeiros génios na nossa área, mas, se não tivermos a capacidade de reconhecer e gerir as nossas emoções, de nos motivarmos continuadamente, de reconhecer as emoções das pessoas à nossa volta e de nos relacionarmos, a vida irá tornar-se muito mais difícil.

Existe uma experiência muito conhecida com o nome “O Teste do Marshmallow”, realizada por Walter Mischel.

Nessa experiência, crianças de idade pré-escolar sentavam-se numa sala sem saberem que estavam a ser filmadas. Um investigador colocava um marshmallow à sua frente e dizia que se tinha de ausentar um pouco e que se a criança comesse o marshmallow, não comia mais nenhum. No entanto, se não comesse o marshmallow, receberia 2 marshmallows no total.

Este investigador queria testar a capacidade de resistência ao impulso das crianças, pois uma criança numa sala sem ninguém e com algo tão apetitoso e irresistível como um marshmallow, requer uma força de vontade enorme e uma resistência ao impulso gigante para conseguir aguentar.

Este estudo foi replicado várias vezes e foram testados vários formatos para tentar ver quando é que as crianças conseguiam resistir mais.

Numa dessas experiências, um investigador pediu às crianças para pensarem em características “quentes” do marshmallow como o sabor doce e a outras crianças para pensarem em características “frias”, como o seu formato.

Quando as crianças pensaram em características “frias”, aguentaram cerca de 2x mais do que as crianças que pensaram em características “quentes”.

Isto mostra-nos que não é só um estimulo que nos faz cair mais ou menos em tentação, mas sim o foco que damos às características do estímulo.

O psicólogo cognitivo canadiano Daniel Berlyne, distinguiu entre dois aspetos de qualquer estímulo.

Primeiro, um aspeto ligado à tentação, um estímulo de apetite que tem uma qualidade consumível, excitável e motivacional: faz-te querer comer o marshmallow e quando comes é prazeroso.

O segundo, dá-nos informação sobre traços não emocionais e cognitivos: é redondo, branco, mole.

O efeito que o estímulo tem em nós depende de como o representamos mentalmente.

Quando temos um foco quente, ou seja, quando nos focamos nas características que nos dão mais prazer, automaticamente dispara a reação impulsiva.
Por outro lado, uma representação mais fria, faz-nos focar em aspetos mais abstratos, cognitivos e informativos, sem tornar o estímulo mais tentador.

Estes dois focos estão representados em dois sistemas diferentes no nosso cérebro.

O sistema emocional quente

O sistema emocional quente está representado no sistema límbico, que consiste em estruturas primitivas do cérebro localizadas por baixo do córtex e em cima do tronco cerebral, que foi desenvolvido cedo na evolução. Estas estruturas regulam desejos básicos e emoções essenciais para a sobrevivência, desde medo a raiva, até a fome e sexo.

Este é um sistema reflexivo, simples, emocional, automático e rapidamente dispara o comportamento consumista, impulsivo. Um foco quente na tentação, rapidamente dispara esta resposta.

O stress elevado também ativa este sistema quente. Por isso é que resistimos menos às tentações quando estamos em stress.

O sistema cognitivo frio

Ligado ao sistema quente do cérebro, está o sistema frio, que é cognitivo, complexo, reflexivo e mais lento a ativar. Está centrado principalmente no córtex pré-frontal. Este sistema é crucial para decisões futuras e esforços de autocontrolo. O sistema frio e o sistema quente interagem continuamente e quando um fica mais ativo, o outro torna-se menos ativo.

O córtex pré-frontal é a região mais evoluída do cérebro. Regula os nossos pensamentos, ações e emoções, é o centro da criatividade e imaginação. Permite-nos redirecionar a nossa atenção e mudar estratégias de forma flexível. O autocontrolo está enraizado também no córtex pré-frontal.

Este sistema quente e sistema frio reflete-se em todas as nossas decisões, não só quando tentamos resistir a um doce.

Samuel McClure e os seus colegas fizeram um estudo analisando como as pessoas tomavam decisões.

Utilizaram uma máquina de ressonância magnética funcional (fMRI) para estudar o que acontecia no cérebro quando as pessoas escolhiam entre conseguir recompensas no momento presente ou no futuro.

Foram dados aos participantes escolhas monetárias entre o presente e mais tarde no tempo (receber $10 hoje ou $11 amanhã) ou escolhas de recompensas todas no futuro ($10 num ano ou $11 num ano e um dia).

Os investigadores analisaram os sistemas quentes e frios de cada participante. Enquanto os participantes faziam as suas decisões, os investigadores descobriram que o grau que cada região neuronal ficava acesa, conseguia prever se o indivíduo escolhia uma recompensa imediata ou uma recompensa maior adiada.

A atividade neuronal ocorria na região quente quando os participantes escolhiam entre duas recompensas a curto prazo (um valor agora vs um valor ligeiramente maior amanhã) e nas regiões frias quanto escolhiam entre recompensas futuras.

McClure e os seus colegas confirmaram que existe de facto duas regiões neuronais – uma quente e uma fria – que avalia recompensas imediatas vs adiadas separadamente.

Então, cada vez que tomarmos uma decisão, temos que ponderar qual é o nosso objetivo com essa decisão.

Se for entrar em ação para fazer ou adquirir algo, devemos ter um foco mais quente, pensando mais nas características imediatas ou prazerosas do estímulo.

Por outro lado, se o objetivo for resistir ao impulso ou adiar algo, devemos ter um foco mais frio, pensando mais nas características futuras ou nas características informativas e abstratas do estímulo.

O que é a Empatia?

A empatia é a capacidade de notarmos e sermos sensíveis aos sentimentos dos outros. É mostrar que entendemos como é que os outros se estão a sentir, mesmo que não concordemos e que mesmo que agíssemos de forma diferente na mesma situação.
As pessoas que conseguem criar empatia estão em sintonia com os sentimentos dos outros, conseguem ler bem as situações e conseguem colocar-se “nos sapatos” dos outros. Sabem que num momento de maior dificuldade emocional, a outra pessoa precisa de alguém que esteja ao seu lado e que a compreenda. E quando conhecem novas pessoas, estas pessoas têm a capacidade de quebrar o gelo mais rapidamente e criar laços facilmente, sintonizando-se em perfeita harmonia com os outros.
As pessoas pouco empáticas são mais distantes, desligadas e mostram pouca compaixão. Em vez de validarem e compreenderem os sentimentos das outras pessoas, fazem-nas sentir que não são ouvidas e que os seus sentimentos não têm qualquer importância. Em vez de apoiarem, estas pessoas concentram-se mais em ignorar ou então dar conselhos sobre o que deviam fazer.

Como é que a Empatia funciona?

O funcionamento da empatia foi descoberto por acidente, pelo Prof. Giacomo Rizzolatti e pela sua equipa de investigadores.
Estavam a conduzir uma experiência, gravando a atividade elétrica dos neurónios na parte motora do cérebro de um macaco, quando este agarrasse um amendoim e o colocasse na sua boca.
Cada vez que o macaco fazia isso, verificou-se que um conjunto de neurónios disparava. Entretanto, os investigadores foram almoçar e deixaram o macaco ligado com os elétrodos.
Quando um dos investigadores voltou do almoço, pegou num gelado e começou a comer à frente do macaco, quando verificou que os elétrodos registaram atividade na parte motora do cérebro, mesmo com o macaco completamente imóvel. Ou seja, era como se o cérebro do macaco estivesse a dar sinal que era ele a comer o gelado e não o investigador.
Esta descoberta foi designada de “neurónios espelho”, que dispara quando uma Acão é realizada ou quando alguém está a ver outra pessoa a realizar uma ação.
É esta capacidade do nosso cérebro, de espelhar as ações dos outros em nós, como se fossemos nós que estivéssemos a realizá-las, que nos faz ser capazes de perceber melhor as intenções e sentimentos das outras pessoas. Esta é a base da empatia.

A Importância da Empatia

A empatia é a base dos nossos relacionamentos pessoais. Quando alguém cria empatia contigo, dá-te a sensação de que a conheces há muito tempo, que ela é de confiança. Ao criarmos empatia ganhamos informação sobre a outra pessoa e conseguimos comunicar melhor.
A importância da empatia revela-se a vários níveis, inclusive a nível profissional.
Foi feito um estudo que comparou gestores de sucesso e gestores que não tinham sucesso na sua área.
O estudo mostrou que um dos maiores fatores que os diferenciou foi a inteligência emocional.
Dentro desses fatores estava a empatia, pois os gestores que falharam nos seus objetivos tinham uma fraca empatia, sendo com frequência agressivos, arrogantes e intimidavam os subordinados.
Os bem-sucedidos eram simpáticos e sensíveis, mostrando preocupação e consideração nas suas relações com todos, quer superiores, quer subordinados.
Se quiseres melhorar os teus relacionamentos pessoais e profissionais e se quiseres entender melhor as pessoas ao teu redor, então a empatia é uma área decisiva que deverás trabalhar. Embora existam pessoas que consigam criar empatia mais naturalmente que outras, também é possível treiná-la.

A Empatia através da leitura não verbal

A chave para compreender os sentimentos e emoções das outras pessoas são os canais não verbais, nomeadamente o tom de voz, os gestos, as expressões faciais, entre outros. Uma das maiores pesquisas sobre a capacidade de as pessoas lerem mensagens não verbais é de Robert Rosenthal, atualmente professor de Psicologia na Universidade da Califórnia em Riverside, e dos seus estudantes.
Rosenthal desenhou um teste para testar a empatia, o PONS, que consistia numa série de filmagens de uma jovem a expressar sentimentos que iam do nojo ao amor maternal.
O vídeo foi editado para que, em cada cena, um ou mais canais de comunicação verbal fossem desligados, tornando também as palavras impercetíveis. Por exemplo, em certas cenas apenas se veem as expressões faciais e noutras apenas o corpo e os gestos.
Nos testes feitos a mais de 7.000 pessoas nos EUA e noutros 18 países, verificou-se que os benefícios de sermos capazes de ler bem os sentimentos através das pistas não verbais incluem uma melhor adaptação emocional, maior extroversão social e maior sensibilidade para com os outros.
Então, isto significa que quanto mais formos capazes de reconhecer as emoções nos outros, quanto mais treinarmos esta aptidão, mais trabalhamos em nós próprios também.
Conseguimos adaptar-nos melhor aos eventos emocionais, melhoramos as nossas aptidões sociais e tornamo-nos mais sensíveis às necessidades dos outros, aumentando a nossa empatia.

O contágio emocional é um fenómeno que se dá quando as emoções e comportamentos de uma pessoa, afetam as emoções e comportamentos de outra pessoa.

Este fenómeno tem sido reconhecido na literatura psicológica como um tipo de influência interpessoal. Este contágio emocional ocorre frequentemente a um nível pouco consciente.

Sigal Barsade, professora e investigadora na área da inteligência emocional e cultura organizacional, tem feito alguns estudos sobre o impacto do contágio emocional.

Em um dos estudos feitos, dividiram alunos de uma escola de gestão em pequenos grupos para um exercício simulado. Cada um tinha de desempenhar um papel como líder de um departamento que queria dar um aumento de salário a um funcionário com base no seu mérito. Ao mesmo tempo, todos os estudantes eram parte de um “comité de salário”, negociando como melhor alocar o dinheiro disponível, que era limitado, para tentar arranjar um equilíbrio entre o seu funcionário e o benefício da empresa.

Cada grupo tinha um ator infiltrado, treinado para gerar quatro estados emocionais diferentes, dois positivos (entusiasmo e sentimento caloroso) e dois negativos (irritabilidade e um estado depressivo).

No final, os grupos que tinham sido contagiados de forma positiva, experienciaram um aumento positivo do seu humor. Mas o contágio emocional não parou aí. Esses grupos também demonstraram mais cooperação, menos conflito interpessoal e sentiram que desempenharam melhor na sua tarefa do que os grupos em que foram contagiados por emoções desagradáveis. Adicionalmente, os grupos em que as pessoas experienciaram emoções positivas, tomaram melhores decisões, alocando o dinheiro de forma mais justa.

Quando foi perguntado porque é que pensavam que tinham tido um melhor desempenho, eles apontaram para fatores como a sua capacidade de negociar ou as qualidades dos seus candidatos. Não tinham qualquer ideia de que os seus comportamentos e decisões foram afetados pela emoção sentida.

Isto significa que o contágio emocional existe no nosso local de trabalho, diariamente e somos afetados no nosso desempenho, sem nos apercebermos.

Devemos então, ter atenção aos estados emocionais das outras pessoas, pois elas vão-nos contagiar, mudando a forma como nos sentimos, pensamos e agimos.

E, ao mesmo tempo, também devemos ter atenção em como é que contagiamos as pessoas à nossa volta. Porque este contágio pode ter consequências devastadoras.

O ser humano é um ser social. Temos uma necessidade básica de pertencer a outros grupos e esta necessidade está profundamente enraizada na nossa história evolucionária.

Não conseguíamos ter sobrevivido até aos dias de hoje, se não nos tivéssemos mantido em grupos e dependendo dos indivíduos desses grupos. Quando esta necessidade de pertença não é respeitada, tem inúmeras consequências no bem-estar psicológico, emocional e físico. No entanto, é muito comum existir divisão de grupos nos locais de trabalhos.

Colegas que desenvolvem laços apenas com outros colegas que consideram como “semelhantes” e deixam de interagir com aqueles que não encontram tanto em comum. Esta forma de rejeição social, causa inúmeros prejuízos no nosso funcionamento social e no desempenho coletivo da empresa. Mas a rejeição pessoal não vem só através destas interações mais diretas com os colegas de trabalho.

Se um colaborador não for considerado para uma promoção quando achava que merecia, quando não é escolhido para um projeto que se candidatou, quando o seu chefe adia várias vezes uma reunião que pediu ou quando é publicamente criticado por um erro que fez, o seu cérebro sente-se rejeitado.

Nathan Dewall, Psicólogo da Universidade de Kentucky tem investigado o impacto da rejeição social e verificou que esta aumenta a raiva, ansiedade, níveis de depressão e tristeza, prejudicando o desempenho e contribuindo para um baixo autocontrolo.

DeWall também indica que as pessoas que se sentem rejeitadas diariamente, têm uma pior qualidade de sono e o seu sistema imunitário também é afetado.

E a rejeição social vai ainda mais longe.

Naomi Einsenberger, uma investigadora da Universidade de Columbia, descobriu que a rejeição social ativa áreas cerebrais semelhantes à dor física. Einsenberger diz que no que toca ao cérebro, um “coração partido” não é assim tão diferente de um braço partido.

Infelizmente, é muito comum vermos casos de exclusão e rejeição social em escolas e nos locais de trabalho.

Este é um tema muito importante e que temos de estar atentos, agora que a ciência tem vindo a demonstrar o impacto que tem no estado psicológico e físico da pessoa que se sente rejeitada.

Devemos estar atentos no local de trabalho aos relacionamentos que são fomentados e como são fomentados.

Todos devem-se sentir incluídos, pois isto causa um impacto sistémico, que vai desde a saúde do colaborador aos resultados da organização, bem a uma redução do bem-estar e satisfação familiar.

Ao longo dos últimos anos, a investigação mostrou que a origem da maior parte do nosso stress está no próprio cérebro. Dada a agitação da vida diária, o cérebro pode facilmente promover as ligações que favorecem o stress – amplificar o stress real nas nossas vidas e produzir uma sensação de perigo iminente mesmo quando este não existe.

Sempre que o stress do dia se sobrepõe à nossa capacidade de o processar eficazmente, há um preço a pagar.

 

O preço é um aumento da carga alostática, o desgaste do corpo e do cérebro devido aos episódios de stress. Essa carga de stress é cumulativa, pelo que um certo nível de momentos de stress pode transformar um cérebro normal num cérebro em stress permanente, sempre a produzir cascatas de hormonas.

O cérebro vai-se tornando mais sensível ao stress e com o tempo começa a desgastar as próprias estruturas e processos que foram concebidos para os proteger. Depois torna-se um íman de sintomas, tensão arterial alta, problemas nas costas aumento de peso, infeções, ansiedade, etc, e a cada novo sintoma, aumenta a carga de stress A pesquisa mais recente aponta para a natureza da resposta de stress: aquilo que sente no momento não é só o stress desse momento, mas também uma acumulação dos efeitos do stress ao longo do tempo. O stress é um tema que tem vindo a ser estudado ao longo das últimas décadas.

Hans Selye, considerado o “Pai do Stress” considerava que um evento negativo, gerava automaticamente a reação de stress. No entanto, este modelo apresentava uma grande limitação, que era a ausência do papel dos fatores psicológicos. Lazarus e Folkman, outros dois nomes fortes na área do stress, indicaram que a forma como lidamos com um evento negativo, é o resultado entre o julgamento sobre o que está em causa e a percepção das nossas opções para lidar com o evento. Estes autores desenvolveram teorias fundamentadas em processos cognitivos, mostrando que é o significado que damos aos acontecimentos e a avaliação que fazemos aos mesmos, que os transforma num evento de stress. Alguns autores têm vindo a verificar que ao longo do nosso ciclo de vida, vamos mudando as estratégias (coping) adaptativas, para lidar com os eventos negativos e existem estratégias que podemos aprender com indivíduos que estão noutras faixas etárias.

Para entendermos melhor como é que podemos lidar com um evento de stress ao longo da nossa vida, vamos ver como um jovem adulto, um adulto de meia-idade e um idoso tipicamente lidam.

 

Começando pelos jovens adultos, é interessante ver que embora ainda não tenham experienciado tantas perdas e tantos conflitos como os adultos de meia-idade e os idosos, são os que reportam experienciar mais stress. Tipicamente, perante um conflito, os jovens adultos tendem a focar-se mais na regulação emocional para lidar com o stress sentido (Arnett, 2001). Embora também direcionem comportamentos para a resolução do objetivo, não são tão diretos como os adultos de meia idade. Em vez de utilizar a regulação emocional, os adultos de meia idade tendem a utilizar mais estratégias focadas no problema.

Então, perante um evento negativo, é mais comum que um adulto nesta idade, tente abordar diretamente a pessoa ou situação, tentando comunicar de forma mais objetiva de forma a resolver a situação. É despendida muito mais energia a tentar eliminar os eventos negativos que surjam, em vez de perderem tempo com o seu estado emocional, como fazem os jovens adultos.

Em relação aos idosos, o que é muito interessante analisar é que embora experienciem mais eventos negativos, pois têm maior probabilidade de sofrerem de problemas de saúde e terem perdido pessoas mais próximas, são os que tendem a relatar menos acontecimentos de vida stressantes e preocupantes (Chiriboga, 1997).

O que a investigação tem mostrado é que os idosos vão-se desfazendo de estratégias que não resultam tão bem, aprendendo a reconhecer mais facilmente que alguns problemas se resolvem por si próprios e outros que não têm solução. Passam de um coping focado na resolução do problema, como os adultos de meia-idade tipicamente fazem, para um coping mais focado na regulação emocional, tal como os jovens adultos tipicamente fazem.

No entanto, esta regulação emocional é feita de forma mais eficaz, porque há vários eventos que os jovens adultos podem considerar negativos e que os idosos simplesmente não interpretam dessa forma. Então, perante um evento negativo, os idosos podem reinterpretar a situação, de forma a reduzir o impacto do stress, ou entenderem que pode não ter solução, de forma a eliminar este stressor da sua vida.

Um dos motivos que possa estar por trás desta forma lidar com os eventos negativos, é que estão mais conscientes do impacto que o stress lhes faz, e também estão mais conscientes do tempo limitado que a vida lhes oferece, reinterpretando as coisas de outra forma.

Podemos aprender muito na forma como os indivíduos lidam habitualmente com o stress ao longo da vida, principalmente os idosos.

 

Se tivermos em conta que a nossa experiência de stress está ligada fortemente aos nossos processos cognitivos e que podemos mudar estes através de certas estratégias, então temos a responsabilidade de o fazer, de forma a experienciar um maior bem-estar e reduzir o nosso stress.

 

Referências bibliográficas

Arnett, J. J. (2001). Conceptions of the transition to adulthood: Perspectives from adolescence through midlife. Journal of Adult Development, 8(2), 133-143.

Chiriboga, D. A. (1997). Crisis, challenge, and stability in the middle years. In M. E. Lachman & J. B. James (Eds.), Studies on successful midlife development: The John D. and Catherine T. MacArthur Foundation series on mental health and development. Multiple paths of midlife development (pp. 293-322). Chicago, IL, US: University of Chicago Press.